Viele Geschäftsleitungen haben auf KI mit einer von zwei Maßnahmen reagiert: Sie haben Zugänge für alle freigeschaltet und eine Bedienschulung gebucht, oder sie haben die Nutzung gesperrt, bis Datenschutz, Betriebsrat und Rechtsabteilung ihre Fragen geklärt haben. Beide Maßnahmen setzen voraus, dass Mitarbeiter KI wirksam nutzen, sobald sie Zugang und Grundkenntnisse haben. Wie die wenigen Mitarbeiter arbeiten, die mit KI tatsächlich weit gekommen sind, spricht gegen diese Annahme.
Die meisten Mitarbeiter stellen einem KI-Programm einzelne Fragen und übernehmen die Antwort. Eine kleine Gruppe beschreibt dem Programm ein Ziel, lässt es mehrere Arbeitsschritte selbstständig ausführen und prüft am Ende das Ergebnis. Was diese Gruppe anders macht, geschieht vor der ersten Eingabe und während das Programm läuft: Sie schneidet die Aufgabe so zu, dass sich ihr Ergebnis prüfen lässt, legt vorher fest, woran sie einen Fehler erkennen würde, und sieht sich Zwischenstände an, bevor das Programm weitermacht.
Das sind dieselben Schritte, mit denen eine Führungskraft delegiert. Sie beschreibt das erwartete Ergebnis, überlegt vorher, was schiefgehen kann, und vereinbart Zeitpunkte, an denen sie sich den Stand zeigen lässt. Niemand delegiert gut, nur weil ihm ein Team unterstellt wurde, und niemand gibt Arbeit gut an KI ab, nur weil er einen Zugang hat. Delegieren haben die meisten Führungskräfte an echten Aufgaben gelernt, oft bei jemandem, der es schon konnte.
Ein Kurs vermittelt diese Fähigkeit deshalb schlecht. Alle Teilnehmer üben an denselben Beispielaufgaben, doch wie man eine Aufgabe prüfbar zuschneidet, hängt von der Aufgabe ab. Wer Lieferantenrechnungen prüft, weiß, wo Abweichungen auftreten und welchen Teil eines Ergebnisses er selbst nachrechnen muss. Ihm fehlt die Übung, dieses Wissen in einen Auftrag an ein Programm zu übersetzen. Die bekommt er am ehesten, wenn er eine Weile an seinen eigenen Aufgaben neben einem Kollegen arbeitet, der das schon kann, und sieht, wie dieser eine Aufgabe zuschneidet, wo er misstrauisch wird und welchen Zwischenstand er verwirft.
Mit der Weitergabe zu warten, kostet, weil der Abstand zwischen beiden Gruppen wächst. Die Programme werden rasch besser, schneller, als Menschen ihre Gewohnheiten ändern. Wer früh begonnen hat, hat jede Verbesserung in seine Arbeitsweise übernommen. Wer heute einsteigt, muss mehr auf einmal lernen als vor einem Jahr, und in einem Jahr wird es wieder mehr sein.
Zugang und Sperre regeln beide nur das Werkzeug und lassen diesen Abstand unberührt. Freier Zugang ohne Übung lässt Programme in laufenden Abläufen arbeiten, ohne dass jemand festgelegt hat, wie weit sie gehen dürfen, meist ohne Regelverstoß, weil es für diesen Fall keine Regel gibt. Die Sperre hält das Werkzeug von den Leuten fern, die am besten wissen, wo ein Ablauf hakt, etwa von der Sachbearbeiterin, die seit Jahren weiß, an welcher Stelle Reklamationen liegen bleiben. Sie beginnt später zu lernen und muss nach der Freigabe mehr auf einmal aufholen.
Ein leistungsfähiges KI-Programm kann jedes Unternehmen mieten, und es wird billiger. Die Arbeitsweise, mit der einige Ihrer Mitarbeiter es nutzen, entsteht nur im eigenen Unternehmen, an echten Aufgaben und in der Zusammenarbeit. Die Leitung beginnt deshalb mit einer Bestandsaufnahme und entscheidet über Budget für Werkzeuge und Kurse erst, wenn sie weiß, wer die Arbeitsweise weitergeben kann. Solche Mitarbeiter gibt es meist nur wenige, und nicht immer weiß die Leitung, wer sie sind. Drei Fragen reichen: Wer in Ihrem Unternehmen gibt bereits ganze Arbeitsschritte an KI ab? Was macht diese Person anders, wenn sie eine Aufgabe zuschneidet und das Ergebnis prüft? Und wie viel ihrer Arbeitszeit stellen Sie frei, damit sie ihre Arbeitsweise an zwei oder drei Kollegen weitergibt?
Wo es solche Mitarbeiter gibt, kann die Weitergabe so aussehen: Die Abteilung, die zuerst so gearbeitet hat, arbeitet einige Wochen in einer anderen mit, etwa im Einkauf, an deren echten Aufgaben. Weitergegeben wird ein kleiner Teil einer Arbeitsweise. Die Kollegen im Einkauf üben, einem Programm einen brauchbaren Auftrag zu geben und sein Ergebnis zu prüfen; das jeweilige Werkzeug lernen sie nebenbei. Danach ist der Einkauf weiter ein Einkauf, der Arbeitsschritte an ein Programm abgeben kann.
Die Zeit dafür muss tatsächlich freigestellt sein. Wer zusätzlich zur vollen Arbeitslast zwei Kollegen anlernen soll, zieht in der Regel die eigenen Aufgaben vor, und die Weitergabe fällt als Erstes aus.