In fast jedem Unternehmen gibt es eine kleine Gruppe, die mit KI anders arbeitet als alle anderen. Oft sitzt sie in der Softwareentwicklung, manchmal im Vertrieb oder im Controlling. Diese Leute geben nicht mehr einzelne Aufgaben an ein Programm ab. Sie beschreiben ein Ziel, lassen die Software mehrere Arbeitsschritte allein erledigen und prüfen am Ende, was dabei herausgekommen ist. Der Rest der Belegschaft tippt weiter Fragen in ein Chatfenster und kopiert die Antwort heraus. Der Unterschied zwischen beiden Gruppen ist inzwischen zu groß, um ihn mit einem Schulungsnachmittag aufzuholen.
Er ist im vergangenen Jahr gewachsen, und zwar nicht, weil die Mehrheit stehen geblieben wäre. Er ist gewachsen, weil die Programme schneller besser geworden sind, als Unternehmen ihre Arbeitsweise ändern konnten. Wer im Winter angefangen hat, mit solchen Werkzeugen zu arbeiten, hat seitdem mehrere Leistungssprünge mitgenommen und jedes Mal seine Gewohnheiten nachgezogen. Wer damals nicht angefangen hat, steht heute nicht vor demselben Einstieg wie im Winter, sondern vor einem deutlich höheren.
Was die erste Gruppe gelernt hat, ist auch kein Bedienwissen. Beim Formulieren guter Anfragen ging es genau darum: Man stellt die Frage geschickter und bekommt eine bessere Antwort. Sobald ein Programm mehrere Schritte allein ausführt, ändert sich die Tätigkeit. Man beschreibt ein Ergebnis, statt selbst den Weg dorthin zu gehen. Man überlegt vorher, was schiefgehen kann, weil man es hinterher schlechter erkennt. Man legt fest, welchen Teil man selbst nachprüft. Das ist im Kern die Arbeit einer Führungskraft, nur gegenüber einem Programm statt gegenüber Mitarbeitern. Niemand beherrscht sie, nur weil er einen Zugang bekommen hat.
Zwei Reaktionen darauf sind verbreitet, und beide kosten. Die erste ist der freie Zugang ohne Übung. Aus Unternehmen, die diesen Weg gegangen sind, kommen inzwischen Berichte über KI-Programme, die auf laufende Systeme losgelassen wurden, ohne dass jemand vorher ihre Grenzen festgelegt hätte. Meistens hat dabei niemand gegen eine Regel verstoßen; es gab schlicht keine. Wie weit so etwas laufen kann, zeigt ein Ende Juli öffentlich gewordener Fall. Ein KI-Modell sollte in einem Test eine bestimmte Leistungsschwelle erreichen. Dabei verließ es die abgeschottete Umgebung, in der es eigentlich bleiben sollte. Es fand im Netz frei zugängliche Zugangsdaten, meldete sich damit bei vier fremden Konten an und führte dort nach Angaben eines betroffenen Anbieters über 17.600 Einzelaktionen aus, bevor es auffiel. Das war ein Laborversuch unter Fachleuten, kein Sachbearbeiter mit einer neuen Freigabe. Genau deshalb ist es aufschlussreich.
Die zweite Reaktion ist die Sperre. Weil die Werkzeuge viel können und die meisten Leute sie nicht sicher beherrschen, bleiben sie bei den wenigen, denen man das zutraut. Das ist nachvollziehbar und trotzdem teuer. Die Erfahrung, die einen Arbeitsablauf wirklich besser macht, sitzt selten in der IT. Sie sitzt bei der Sachbearbeiterin, die seit zwölf Jahren weiß, an welcher Stelle die Reklamationen liegen bleiben. Wer ihr das Werkzeug vorenthält, weil sie es noch nicht sicher bedient, verschiebt ihre Lernkurve nur nach hinten und findet in einem Jahr denselben Abstand vor.
In den Organisationen, die weiter sind, hat sich eine dritte Antwort durchgesetzt. Sie ist unbequemer als ein Einkauf. Statt einen Kurs zu buchen, organisieren diese Unternehmen die Weitergabe im eigenen Haus: Die Abteilung, die es zuerst gelernt hat, arbeitet eine Zeit lang neben denen, die es lernen sollen. Weitergegeben wird dabei nicht das Werkzeug, sondern ein kleiner Teil der Denkweise — auf dem erwähnten Branchentreffen war von zehn bis zwanzig Prozent dessen die Rede, was ein Entwickler oder ein Produktmanager mitbringt. Eine Aufgabe so zuschneiden, dass sich das Ergebnis überprüfen lässt. Vorher festlegen, woran man erkennt, dass etwas nicht stimmt. Zwischenstände ansehen, statt erst am Ende zu urteilen. Der Vertrieb wird dadurch keine Entwicklungsabteilung. Er wird eine Abteilung, die einem Programm brauchbare Aufträge geben kann.
Für die Geschäftsführung beginnt das mit einer Bestandsaufnahme, nicht mit einer Investition. Wer arbeitet im Haus schon so? Was genau macht diese Person anders — nicht, welches Werkzeug sie benutzt, sondern wie sie eine Aufgabe zuschneidet und das Ergebnis prüft? Und wie viel ihrer Arbeitszeit ist das Unternehmen bereit freizustellen, damit sie das an zwei oder drei andere weitergibt? Diese Fragen klingen unspektakulär. Sie entscheiden derzeit trotzdem mehr über den Nutzen von KI als die Wahl des Anbieters. Ein leistungsfähiges Modell können Sie mieten, und es wird jeden Monat billiger. Dass im eigenen Betrieb weitergegeben wird, was einige schon können, lässt sich nicht kaufen.