In Führungsrunden kommt inzwischen regelmäßig die Frage auf, ob das eigene Unternehmen bei KI zurückliegt. Die Antwort ist eine Aufzählung: was ausprobiert wurde, was heute läuft und was nicht ging. Die letzte Gruppe besteht aus Einträgen wie „Monatsbericht: geht nicht" oder „Angebotskalkulation: nicht geeignet". Wann der Versuch stattfand, mit welchem Werkzeug und woran er gescheitert ist, weiß dann oft niemand mehr.
Ein solcher Eintrag entsteht auf gewöhnliche Weise. Jemand versucht, den Monatsbericht von KI erstellen zu lassen. Die Zahlen dafür stecken in einem alten Programm, an das sich kein anderes System anschließen lässt. Die KI kommt nicht an die Zahlen heran, und im Protokoll steht danach, das gehe nicht. Der Satz bleibt stehen, auch als es längst Werkzeuge gibt, die sich wie ein Mensch durch die Bildschirmmasken des alten Programms klicken und die Zahlen dort abholen. Gescheitert war der Versuch an einem fehlenden Anschluss, festgehalten wurde ein Urteil über die Technik.
Dahinter steht ein Missverständnis darüber, was ein solcher Versuch zeigt. Er zeigt, was ein bestimmtes Werkzeug zu einem bestimmten Zeitpunkt mit dem damaligen Zugang zu Daten und Programmen leisten konnte. Ändern sich Werkzeug oder Zugang, kann derselbe Versuch anders ausgehen. Wer das Ergebnis als feste Eigenschaft der Aufgabe liest, notiert nur das Urteil, und das Nein gilt danach wie eine Regel, die niemand mehr prüft.
Wie lange ein Nein richtig bleibt, hängt vom Grund ab. Technische Hindernisse verschwinden mit besseren Werkzeugen: Ein Programm ließ sich nicht anschließen, oder ein Ablauf ließ sich vorführen, aber nicht so aufschreiben, wie das Werkzeug es damals verlangte. Risiko- und Prüfgründe bleiben, gleich welches Werkzeug als Nächstes kommt. Wer die Kalkulation für ein großes Angebot selbst macht, tut das, weil ein unbemerkter Fehler dort teuer würde. Ebenso bleibt ein Nein bestehen, wenn die Kontrolle des Ergebnisses so lange dauert wie die Arbeit selbst, wenn ein Kunde eine bestimmte Person erwartet oder wenn die Aufgabe ein Erfahrungsurteil verlangt.
Ein dritter Grund ist eine ungeklärte Arbeitsweise. Das Team hat keine gemeinsame Antwort darauf, wie die Aufgabe abläuft und woran man erkennt, dass sie fertig ist. Daran scheitert auch jeder neue Mitarbeiter, und daran ändert kein Werkzeug etwas, bis jemand den Ablauf klärt.
Ein Teil der Neins ist also heute noch richtig. Ohne notierten Grund lässt sich aber nicht mehr erkennen, welcher. Das begründete Nein zur Angebotskalkulation und das überholte Nein zum Monatsbericht stehen dann mit demselben Wortlaut in derselben Liste.
Die übliche Frage, ob KI eine Aufgabe übernehmen kann, macht die Liste noch unschärfer, weil sie nur Ja und Nein zulässt. Viele Aufgaben lassen sich teilweise abgeben: Die KI liefert einen Entwurf, ein Mensch prüft ihn und entscheidet. Weil die KI solche Aufgaben nicht vollständig erledigt, landen sie ohne Grund auf der Nein-Seite, neben den Aufgaben, die tatsächlich beim Menschen bleiben sollten, und tauchen in keiner späteren Runde wieder auf.
Für Sie als Führungskraft folgt daraus ein einfacher Ablauf. Tragen Sie die bisherigen „geht nicht"-Entscheidungen Ihres Bereichs zusammen und ergänzen Sie zu jeder in einem Satz, woran der Versuch gescheitert ist. Kann das niemand mehr sagen, ist die Aufgabe ein Kandidat für einen neuen Versuch. Künftig bekommt jede Aufgabe, die nicht an KI geht, einen Satz „gescheitert an …" und eine Markierung: technisches Hindernis, Risiko- oder Prüfgrund, ungeklärte Arbeitsweise. Legen Sie die Liste etwa zweimal im Jahr wieder vor. Dann prüfen Sie die technischen Hindernisse neu, geben die ungeklärten Arbeitsweisen an die Verantwortlichen im Team und lassen die Risiko- und Prüfgründe stehen.
Mit dieser Liste lässt sich auch die Frage aus der Führungsrunde beantworten, und zwar Punkt für Punkt: Bei welchen Aufgaben gilt der Grund noch, wo ist das Hindernis weggefallen, und wo hat bisher niemand die Arbeitsweise geklärt? Den Wert eines gescheiterten Versuchs macht der notierte Grund aus, denn nur er zeigt, ob das Nein heute noch gilt.