Fragen Sie einen Geschäftsführer, was KI im Haus kostet, bekommen Sie eine Zahl. Lizenzen, Plattform, ein paar Beratungstage, vielleicht ein Projektbudget. Fragen Sie ihn, wie weit seine Leute damit sind, bekommen Sie ein Gefühl. Es werde ganz gut angenommen. Ein paar Kollegen seien richtig fit. In der Buchhaltung habe jemand etwas Erstaunliches damit gemacht. Das ist keine Nachlässigkeit. Für die eine Frage gibt es eine Zahl, für die andere nicht, und was keine Zahl hat, wird auch nicht gesteuert.
Die eine Kennzahl, die viele Unternehmen haben, misst etwas anderes, als sie soll. Eine Nutzungsquote sagt, wie viele Mitarbeiter das Programm überhaupt geöffnet haben. Zwischen jemandem, der eine Mail umformulieren lässt, und jemandem, der mit KI einen Arbeitsablauf eingerichtet hat, den inzwischen das ganze Team benutzt, liegen zwei Jahre Übung. In der Statistik sind beide ein Haken.
Ein deutscher Industriekonzern arbeitet seit zwei Jahren anders und hat kürzlich öffentlich beschrieben, wie. Die Verantwortliche für den KI-Umbau benutzt eine Skala von Stufe null bis vier. Null heißt Zugang: Die Leute haben die Werkzeuge und benutzen sie. Eins heißt persönliche Produktivität, ungefähr zwanzig bis dreißig Prozent Zeitgewinn in der eigenen Arbeit. Zwei heißt, jemand richtet Abläufe mit KI ein, die nicht nur er selbst nutzt, sondern sein Team. Drei und vier heißen, dass solche Abläufe das Geschäft selbst verändern und nicht nur die vorhandene Arbeit beschleunigen. Jeder Mitarbeiter wird inzwischen im regulären Mitarbeitergespräch auf dieser Skala eingeordnet.
Die Zielwerte sind ernüchternd niedrig. Nach zwei Jahren Arbeit will das Unternehmen zum Jahresende bei einem Durchschnitt von 1,2 stehen, ein Jahr später bei 1,5 bis 1,8. Das sind Selbstauskünfte und Absichten, keine geprüften Ergebnisse. Aber die Richtung sagt etwas. Wer eine Skala einführt, deren obere Hälfte er selbst auf Jahre nicht erreicht, hat sie nicht gebaut, um gut auszusehen. Er hat sie gebaut, damit der Abstand zwischen dem, was möglich wäre, und dem, was im Haus tatsächlich passiert, sichtbar bleibt. Üblich ist das Gegenteil: Man sucht sich die Kennzahl, bei der man gut dasteht, und meldet neunzig Prozent Nutzung.
Die zweite Zahl aus demselben Unternehmen betrifft das Budget. Siebzig Prozent des Aufwands gehen in Menschen und Organisation, dreißig in Technik. Die Begründung ist nüchtern: Die KI-Modelle und die Technik dahinter entwickeln Firmen, die nichts anderes tun, und zwar schneller, als ein Industriekonzern das je könnte. Was man einkaufen kann, kauft man ein. Nicht einkaufen kann man die Fähigkeit der eigenen Leute, damit etwas Sinnvolles anzustellen. Rechnen Sie Ihre eigenen KI-Ausgaben der letzten zwölf Monate zusammen und teilen Sie sie in diese beiden Töpfe. Bei den meisten steht das Verhältnis andersherum.
Man kann gegen so eine Skala einwenden, dass sie grob ist, und das stimmt. Der Unterschied zwischen 1,2 und 1,4 ist keine Messung, sondern eine Einschätzung. Nur gibt es die genauere Zahl nicht. Die Alternative ist gar keine. Eine grobe Einstufung zwingt eine Führungskraft immerhin, eine Aussage zu treffen, die man ihr in einem halben Jahr wieder vorhalten kann. Ein Gefühl kann man nicht vorhalten.
Sie müssen diese Skala nicht übernehmen. Aber Sie sollten die Frage beantworten können, die dahintersteht: Wo stehen Ihre Leute heute, und woran würden Sie merken, dass sich das bis zum Jahresende bewegt hat? Wer darauf nur mit Ausgaben antworten kann, hat Technik gekauft und hofft, dass der Rest sich von selbst ergibt.