In der ersten Phase bekam in vielen Unternehmen jeder einen KI-Zugang, der einen wollte, und niemand legte fest, wofür. Nach einigen Monaten ist die Rechnung hoch genug, dass Geschäftsführung oder Controlling wissen wollen, was die Nutzung einbringt. Eine gleichmäßige Verteilung steuert so wenig wie die offene Phase davor: Wer zuteilt, braucht eine Regel, die er gegenüber den Abteilungen begründen kann.
Die naheliegende Regel gibt das Budget denen, die bisher am meisten vorzuweisen haben. Sie wirkt fair, weil sich jeder die Ergebnisse ansehen kann. Sie setzt aber voraus, dass ein sichtbares Ergebnis zeigt, was die Person kann, die es erzeugt hat. Das stimmt nur, wenn alle unter ähnlichen Bedingungen geübt haben, und nach einer ungesteuerten Ausprobierphase ist das selten so. Manche hatten ihren Zugang Monate früher als andere. Manche hatten Luft im Tagesgeschäft, andere keine Stunde übrig. Manche Vorgesetzte duldeten das Ausprobieren, andere nannten es vergeudete Zeit. Das sichtbare Ergebnis zeigt deshalb vor allem, wer früh dran war, Zeit hatte und ausprobieren durfte. Wer danach zuteilt, verteilt das Budget nach Übung und hält sie für Eignung.
Diese Verwechslung fällt kaum auf. Gelungene Ergebnisse werden in der Abteilungsrunde gezeigt, weitergeschickt und gelobt; unter welchen Bedingungen sie entstanden sind, zeigt niemand vor. Der Kollege, der seinen Zugang Monate später bekam, kommt in der Runde gar nicht vor. Dabei hängt der Umgang mit KI-Werkzeugen stark von Übung ab. Wer sie über Wochen nutzt, lernt, bei welchen Aufgaben sie helfen, wie man eine Anfrage formuliert und wie man das Ergebnis prüft. Wer einen Zugang ohne Anleitung bekommt, probiert drei Wochen neugierig herum, danach bleibt das Konto ungenutzt.
Teuer wird die Verwechslung, wenn die Zuteilung den übrigen Mitarbeitern den Zugang entzieht. Dann fehlt ihnen genau die Übung, die den Abstand erzeugt hat, und er wächst. Im nächsten Quartal liefern die Empfänger des Budgets mehr als die anderen, und die Zuteilung scheint bestätigt. Den Abstand, der nun wie ein Kompetenzbefund aussieht, hat sie selbst erzeugt. Nicht selten bezahlt dasselbe Unternehmen später ein Qualifizierungsprogramm für genau diese Lücke.
Eine begründbare Zuteilung setzt deshalb bei den Aufgaben an, denn wie viel KI bewirkt, hängt stärker an der Aufgabe als an der Person. Dieselbe Mitarbeiterin aus der Buchhaltung gewinnt mit KI bei der monatlichen Abweichungsanalyse viel, beim Beantworten von Mails fast nichts. Eine Zuteilung nach Personen gibt ihr das Budget für beide Aufgaben oder für keine. Eine Zuteilung nach Aufgaben erfasst den Unterschied und zeigt dabei oft, dass die lohnendste Aufgabe eine andere ist als die häufigste. Die Nutzungsquote hilft bei dieser Entscheidung wenig: Sie kann hoch sein, ohne dass jemand weiß, was die Nutzung bringt.
Wählen Sie zwei oder drei Aufgaben, die sich oft wiederholen und deren Ergebnis jemand nachprüfen kann. Halten Sie fest, was dort mit KI herauskommt und was ohne, und rechnen Sie beides gegeneinander. Das ist mühsamer als eine Nutzungsstatistik, liefert aber die einzige Zahl, mit der sich eine Zuteilung begründen lässt. Wer daraufhin Budget bekommt, braucht dazu Zeit zum Üben und eine Anleitung. Ohne beides wiederholt sich im Kleinen, was die offene Phase hinterlassen hat: einige Geübte und viele ungenutzte Konten.
Ob danach mehr oder weniger Zugänge vergeben werden, ist offen; ihre Zahl folgt den Aufgaben. Der erste Schritt kostet weder Budget noch einen Beschluss. Legen Sie die Liste Ihrer intern als stark geltenden KI-Nutzer neben die Liste der ersten Zugänge. Decken sich beide weitgehend, zeigt Ihre Liste vor allem, wer am längsten üben durfte, und taugt nicht als Schlüssel für das KI-Budget.